Salgsmodel

Hvis I vil skalere hurtigt og effektivt, bør I tænke jeres salgsmodel således!

I en verden under hastig forandring, er der kommet helt nye afsætningsmetoder, som skaber store muligheder for de virksomheder som forstår at omstille sig – og store udfordringer for dem som ikke gør. En grundlæggende årsag, ser jeg i form af den formidlingsudfordring, som de digitale specialister har over for direktionsgangen. Inflationen af digitale buzz words, går helt forståeligt hen over hovedet og fjerner fokus fra de vigtige pointer, som gemmer sig i indholdet. Derfor er dette indlæg særligt målrettet det strategiske niveau i virksomhederne, i et forsøg på at simplificere, hvordan salgsdisciplinen har ændret sig og hvad det bør betyde for jeres salgsmodel og ageren i markedet.

Den ufuldstændige matematiske formel

En simplificering af godt købmandsskab, er at købe sine varer billigst muligt og sælge dem dyrest muligt for at kunne skabe et overskud af differencen mellem de to. Som base, fungerer dette stadig, som en god tommelfingerregel, men i en digital verden, er denne matematiske formel ufuldstændig, hvis man ønsker at skalere hurtigt og effektivt.

Lad mig forsøge at forklare ved at starte med at kigge på matematikken bag den organiske transaktion. I eksemplet herunder, er vi er en fysisk retailer, som lige har foretaget en transaktion til en værdi af 367 DKK. I det tilfælde kunne beregningen af fortjenesten se nogenlunde således ud:

Salgsmodel

Det gode ved det organiske salg er, at der er et pænt overskud af transaktionen, og derfor vil det være nærliggende at spørge sig selv, ”hvordan får jeg flere af disse kunder” – altså, jo flere transaktioner des mere profit. Udfordringen er her, at det ofte vil gå langsomt hvis man udelukkende ønsker at vækste ud fra en organisk betragtning, hvor man bibeholder den fulde avance, da de organiske salg gradvist kommer af det langsigtede arbejde med strategisk positionering og branding. For at sætte tempo på væksten, er man derfor nødt til at mestre den taktiske del af marketingdisciplinen, hvor man ved at gå på kompromis med dele af avancen, får mulighed for at vinde nye kunder hurtigere.

Lad os eksempelvis antage, at vi for at sætte skub i tilvæksten af nye kunder, vælger at køre en TV kampagne for 1.500.000 DKK. Kampagnen medfører 5.000 nye kunder, som kan tilskrives marketingindsatsen, og hvor de nye kunder foretager samme ordrestørrelse, som i ovenstående eksempel. I det tilfælde, ser matematikken i salgsmodellen således ud:

Salgsmodel

Ud fra ovenstående eksempel, kan man tolke, at der på den korte bane, er tale om en ”defekt skaleringsmetode”, da man reelt taber penge på de ekstra transaktioner man opnår. Jo mere man skalere ud fra denne model, des flere penge, synes man at tabe – i hvert fald hvis man kun fokuserer helt kortsigtet på den enkelte transaktion. Jeg antager, at det er på dette grundlag nogle ytrer at marketing er ”penge ned i et sort hul” – men det er simpelthen fordi de enten ikke forstår (eller kan påvise) hele matematikken, eller fordi man i virksomheden grundlæggende driver disciplinen forkert.

Ud fra ovenstående model, er der to store udfordringer, som begrænser virksomhedens vækstpotentiale. 1) Der er ikke indregnet de nye kunders livstidsværdi (customer lifetime value) og derfor laver man en ROMI beregning (return on marketing investment), som ikke er retvisende.

2) marketingomkostningen pr. transaktion (acquisition cost) synes meget høj, og man bør derfor arbejde med at nedbringe transaktionsomkostningen for at kunne øge indtjeningen og skalere hurtigere.

Lad os kigge nærmere på de to punkter i det følgende:

1) Customer Lifetime Value (CLV).

Customer lifetime value (CLV), er den betegnelse man bruger for at forstå den samlede værdi en kunde forventes at repræsentere for virksomheden i løbet af sit liv (mange bryder målingen ned til 12 måneders intervaller for at gøre det lettere målbart). Eksempelvis, hvis den pågældende kunde kun vælger at købe den ene gang hos virksomheden, vil det betyde, at virksomheden reelt har tabt -171,79 DKK på at vinde denne kunde. Vælger kunden derimod at lave organiske genkøb (genkøb uden indvirkning af markedsføring) fordi de var tilfredse med det første køb de foretog, så ser regnestykket lige pludselig helt anderledes ud. I nedenstående eksempel, har jeg indregnet at kunden laver 4 ekstra køb hos den pågældende virksomhed. Dermed ser regnestykket således ud:

Salgsmodel

Fokuser på at gøre nye kunder til genkøbende kunder

I er således nødt til at have en strategi for, hvordan I gør førstegangskøbende til genkøbende kunder, og løbende arbejde med at kunne øge genkøbsfrekvensen og ordrestørrelsen på disse. På den måde maksimerer I kundens livstidsværdi og effekten af marketinginvesteringerne. Jeg oplever dog at mange virksomheder slet ikke arbejder metodisk nok med at gøre nye kunder til genkøbende kunder og det er paradoksalt, da det både er dyrere og sværere at sælge 1. gang.

2) Transaktionsomkostningen og det digitale potentiale

Den anden væsentlige del omhandler selve transaktionsomkostningen forbundet med marketing (acquisition cost). I eksemplet med TV-kampagnen kostede de nye kunder 300 DKK. Her er der dog 2 væsentlige ting, som indledningsvist ikke blev belyst. 1) Hvordan man måler, at de nye kunder kan tilskrives marketingindsatsen. 2) At der kun er indregnet det rene mediespend i kampagnen. Hvis man eksempelvis har et reklamebureau til at producere spottet og bruger en masse intern tid på koordinering, vil de indirekte omkostninger gøre transaktionsomkostningen væsentligt større – og disse omkostninger bør også indgå i regnestykket. 

En generel konkurrencemæssig ulempe ved fysisk retail, er at det er markant sværere at dokumentere marketingeffekten sammenholdt med online retailing, hvor man har langt flere datapunkter og bedre kan tracke kundens færd i kunderejsen og bruge den indsigt til at nedbringe acquisition cost. Eksempelvis kan de fleste fysiske retailere blot konstatere, at de i perioden har fået 5000 flere transaktioner, men mange ved ikke om det reelt er nye kunder eller genkøbende kunder, og det er et problem når man gerne vil måle acquisition cost. Det er dog muligt at modellere salget på et aggregeret niveau, hvilket giver et fint billede af salgseffekterne, dog med flere datamæssige blindspots.

Ikke desto mindre, er der et stort ræsonnement i at have overblik over hele matematikken i sit salgsled, hvor en central del af strategien bør være, at arbejde metodisk med, hvordan man skaffer nye kunder til den billigst mulige pris. De fleste arbejder fortsat kortsigtet ud fra en kampagnetankegang, men tiderne er til, at man bør skifte gear fra taktisk salg til strategisk salg. Jeg mener at lige præcis disse kompetencer bliver af forretningskritisk betydning fremover, hvor de som er bedst til at øge sin salgsvolumen mest mulig, for mindst muligt, skaber en stor konkurrencemæssig fordel overfor konkurrenterne. Lad mig stille dette op i et regneeksempel og lad os antage, at vi i stedet for at fokusere på den brede penetration på TV, går mere segmenteret til værks via digitale medier, og at vi lykkes med at lave en væsentlig nedbringelse af kundens acquisition cost (2250 nye kunde opnået for 300.000 DKK).

Jeg er med på at dette er et tænkt (dog absolut realistisk) scenarie, men pointen er, at I bør spørge jer selv om der er alternative salgsmetoder, som kan levere nye kunder mere effektivt end måden I driver salget i dag.

Ved at minimere kundens acquisition cost mindsker man også risikoen for at brænde unødige penge af, da der allerede på første transaktion er tæt på et break-even. Dette gør at salgsmetoden har mere ”overskud” hvis annonceringsomkostningerne skulle stige, og gør det samtidig meget lettere at turde trykke hårdt på speederen ift. at levere skala. NB! med ovenstående må I ikke konkludere, at TV ikke virker – det kan let være, at det er bedste løsning for jer – men lav den fulde beregning, så I får indsigt i om der er bedre alternativer!

Væsentlig stigning i kundens livstidsværdi

Samtidig så medfører det også naturligt en større Customer Lifetime Value på kunden, som på alle måder er godt for forretningen.

Et samarbejde med MadeAbout Consulting

Jeg synes det er tankevækkende, hvor dygtige langt de fleste virksomheder er til at arbejde med at minimere omkostningerne forbundet med vareindkøbet, men, i de fleste tilfælde, slet ikke arbejder metodisk nok med at nedbringe omkostningen forbundet med salget og arbejdet med at skabe genkøb. Det synes jeg er paradoksalt, når man ved hvor stor indvirkning det har på den samlede bundlinje, og hvilke strategiske muligheder det giver at have den mest effektive salgsmetode. Dette er blevet særligt tydelig i en digital tidsalder, hvor man virkelig kan sætte tempo på væksten, når man har styr på den grundlæggende matematik i sit afsætningsled. Netop dette, er en af de væsentlige årsager til at jeg mener, man bør fokusere mere på at insource disse digitale nøglekompetencer. Dels for at få alle data helt tæt på kroppen, dels for at kunne nedbringe alle de indirekte omkostninger og derved øge bundlinjen, og dels for at kunne bruge denne tilgang til at sætte tempo på væksten.

Ønsker I sparring til, hvordan I får skabt et stærkt setup i jeres virksomhed, som dyrker disse ting som en aktiv del af strategien, er vi klar til at være jeres uvildige partner på rejsen. Sammen gør vi jeres forretningsmodel stærkere og mere tidssvarende!